Situazione di crisi
L’amministratore delegato della Società ...Srl si trova a doversi confrontare con uno scenario a dir poco preoccupante.
La sua azienda, pur avendo avuto per anni un ruolo importante tra gli attori del suo mercato e possedendo una discreta percentuale dei clienti sia in Italia che all’estero, sta vivendo un momento di forte crisi per cause diverse: gli alti costi della produzione, sempre gestita per accontentare le varie richieste della clientela, ma mai organizzata realmente in maniera industriale; i margini sempre più ridotti, per mantenere la competitività con la concorrenza, soprattutto quella che approda al mercato da paesi a più basso costo di mano d’opera; i partner finanziari, banche e società di credito le quali avendo percepito una condizione di difficoltà della struttura stanno facendo pressione per rientrare velocemente dei loro crediti, ovviamente coperti per la maggior parte da garanzie immobiliari e fideiussioni personali della proprietà.
L’imprenditore decide di chiedere il nostro intervento.
Dopo un’attenta analisi delle problematiche in questione si evince che la situazione è recuperabile con un intervento di riorganizzazione interna della struttura, ottimizzando la produzione, eliminando i costi occulti, applicando strategie commerciali più mirate ed aggressive e rendendo più snella tutta l’attività logistica.
Short Connection Italia propone un team formato da due manager temporanei; uno di loro assumerà il ruolo del direttore generale prestando una forte attenzione alle attività legate alla produzione ed alla logistica mentre l’altro si preoccuperà di riorganizzare l’area commerciale dell’azienda dotandola di strategie metodi e competenze operative adeguate per ottenere i massimi risultati. Insieme si coordineranno per ottimizzare il livello di comunicazione interna tra i vari reparti al fine di migliorare dinamicità e flessibilità dell’azienda. Sono interessato ad approfondire l'argomento... 
Riorganizzazione generale
Una struttura modenese, operante nel settore dell’impiantistica ed automazione industriale si trovava, dopo circa dieci anni dalla sua costituzione a vivere una lenta, ma inesorabile diminuzione del business alla quale il management non riusciva a porre rimedio.
Nel tentativo di incrementare le sue dimensioni la struttura si trovava divisa in una quantità di microaree, ciascuna delle quali era gestita da un responsabile in completa autonomia e la proprietà (che era anche il vertice del management) si trovava priva delle competenze fondamentali per far fronte alla necessaria supervisione del complessivo aziendale.
La situazione finanziaria soffriva, oltre che del calo del fatturato, di una gestione dei costi inadeguata, inoltre la divisione commerciale/marketing era stata spostata sotto la completa responsabilità del responsabile commerciale che operava, come gli altri responsabili, in completa autonomia rispetto alla proprietà, la quale rimaneva in contatto remoto e saltuario.
L’intervento della proprietà, si limitava quindi alla soluzione di fasi critiche o alla gestione a posteriori di situazioni oramai già negative, con interventi di pressione sui vari responsabili che avrebbero dovuto evitarle.
Short Connection venne contattata con la richiesta di un’analisi della situazione , di una presentazione del piano strategico che avrebbe portato l’azienda a recuperare una stabilità sia operativa che direzionale e di un intervento di manager temporanei che avrebbero avuto il compito di condurre operativamente le fasi della ristrutturazione.
Presentato ed approvato il piano, due furono le figure introdotte in azienda.
Una con la carica di Direttore Generale e l’altra con la carica di Direttore Commerciale e Marketing.
I nostri professionisti apportarono una completa riorganizzazione della gestione delle cariche direttive.
Venne configurato un organo allargato di supervisione delle attività aziendali formato da tre dirigenti selezionati tra i responsabili già presenti in azienda e ritenuti più idonei a ricoprire i rispettivi ruoli.
L’organo di supervisione riportava ovviamente alla proprietà, che riuscì a ritrovare il controllo delle attività interne.
Le aree operative vennero riconfigurate in aree più ampie e poste sotto la supervisione dei responsabili che avrebbero fatto capo all’organo di supervisione.
Vennero ridefinite le politiche di gestione dei prezzi, non cercando di massimizzare il margine a tutti i costi , ma esponendo valori adeguati per coprire i costi e permettere la corretta e graduale crescita del fatturato.
Vennero ridefinite le politiche di gestione dei clienti, integrando attività di crm pre e post-vendita e ponendosi come obbiettivo la fidelizzazione dell’intero portafoglio attuale e futuro.
Vennero ridefinite le politiche di gestione dei fornitori, ottenendo una maggiore collaborazione e dinamicità nello sviluppo delle attività di routine.
Infine i nostri professionisti si dedicarono all’ottimizzazione di tutti quei microflussi che ancora potevano essere migliorati.
Il nostro intervento ha avuto una durata complessiva di sette mesi ed è tutt’oggi attivo nella forma di piccole sessioni di supervisione ai lavori per seguire il consolidamento delle nuove modalità di gestione ai vari livelli.
L’azienda si muove con un ritmo adeguato al mercato e la chiusura dell’esercizio 2001 ha pienamente soddisfatto la proprietà. Sono interessato ad approfondire l'argomento...
Riorganizzazione strategico/commerciale
Una delle nostre ultime attività di consulenza di direzione ci ha visti impegnati nella riorganizzazione della struttura commerciale del nostro cliente, un’azienda attiva nel nord Italia nel settore della produzione e vendita di elettropompe.
Dopo un primo breve periodo di analisi abbiamo sottoposto alla proprietà le nostre idee per attuare il cambiamento che avrebbe permesso all’azienda di migliorare le sue performance sia interne che esterne.
Le nostre proposte sono state discusse e condivise, ma tra i vari punti presentati uno in particolare ha piacevolmente incuriosito il proprietario dell’azienda nonché direttore generale.
Il tema in questione riguardava l’analisi dei dati commerciali provenienti dalla base clienti e ciò che ha destato l’interesse dell’imprenditore è stata la nostra insistenza su quella che a nostro avviso era una carenza importante ovvero l’analisi basata sulle informazioni da ricercare nel bacino dei “non-clienti”
Più di una volta ci siamo resi conto che aziende dotate di ottime soluzioni prodotto/servizio da commercializzare sul mercato, trascurano nell’analisi delle loro strategie commerciali, l’importanza del parco dei “non clienti”.
L’imprenditore si rivolse a noi con un’espressione ironica e confessò che la questione da noi sottoposta non solo non era mai stata ponderata in dettaglio, ma neanche mai sollevata nelle centinaia di riunioni con i suoi collaboratori.
Sostanzialmente in azienda si riscontrava un’attenzione discretamente evoluta alla cura ed alla gestione dei dati provenienti dalla propria base clienti, quanto compravano, cosa compravano, quando compravano, quali concorrenti erano coesistenti nella veste di fornitore, ecc.
Queste informazioni affollano le scrivanie dei manager che cercavano di farne un uso costruttivo nello sviluppo delle strategie commerciali da implementare.
Gran parte della tecnologia informatica/gestionale in azienda prevedeva moduli specifici ed integrati, direttamente collegati alla forza vendita sul territorio, concepiti per raccogliere in tempo reale, analizzare e riportare i dati di ciascun cliente e dare il massimo del servizio possibile all’area commerciale dell’azienda.
Benché queste tecnologie assolvessero egregiamente il proprio compito, mettendo a disposizione dei manager strumenti per l’analisi statistica e per la generazione di reports a più livelli, erano minimamente sfruttate per sviluppare attività di ricerca e studio sulla base dei non clienti appartenenti all’area di mercato sulla quale l’azienda opera con la propria struttura commerciale.
Chiedemmo all’imprenditore di fare una riflessione su quale fosse la percentuale di mercato attualmente acquisita e soprattutto perché e lui replicò prontamente esponendo a noi ed ai suoi collaboratori, anch’essi presenti alla nostra presentazione, una visione oggettiva completa e ben dettagliata, noi proseguimmo chiedendo di fare la medesima riflessione su quale fosse invece la percentuale di mercato attualmente non in possesso dell’azienda e perché… L’imprenditore sorridendo esordì con risposte più generiche, ovviamente meno supportate da informazioni concrete in suo possesso trovandosi, come disse lui stesso, a “supporre” i motivi per i quali i suoi non clienti non stavano acquistando i suoi prodotti.
Per colmare questa lacuna, lavorammo spalla a spalla con i responsabili commerciali e marketing fornendo l’ integrazione culturale necessaria per rendere la struttura operativa in maniera autonoma sulle nuove attività.
L’azienda si trovò in concreto a dover gestire due data base distinti in parallelo.
Uno, quello dei clienti, la cui analisi era atta a produrre strategie finalizzate a mantenere il cliente ed a massimizzare la sua produttività, l’altro, quello dei non clienti che faceva da contenitore di tutte le informazioni necessarie per capire come mai il soggetto non stava acquistando il nostro prodotto, da quale dei nostri concorrenti stava acquistando attualmente e quanto, quali fossero le sue dimensioni aziendali in termini di persone/fatturato, su quale nicchia di mercato stava operando, ecc
Lo staff commerciale rispose in maniera eccellente ed una volta metabolizzate le tecniche per recuperare le informazioni ed imparato a gestirle, non fu difficile avere una visione più chiara della base dei non clienti e soprattutto riuscire a segmentarla in base alle caratteristiche fondamentali che distinguevano i vari sottoinsiemi di soggetti e per ognuno di questi sottoinsiemi studiare approcci diversi, mirati e vincenti.
Quasi sempre, per ovvi motivi legati alla concorrenza ed alle dinamiche del mercato, l’insieme dei non clienti è più grande e soprattutto più complesso e disomogeneo di quello dei clienti acquisiti dall’azienda, di conseguenza avere maggiori informazioni a riguardo e strumenti per elaborarle un plus fondamentale per mettere l’azienda in condizioni di creare strategie più efficaci per massimizzare l’acquisizione di nuovi account.
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Spostare la produzione all’estero per essere
nuovamente competitivi
Caso
Un’Azienda di produzione meccanica veneta, con un fatturato di
circa 25 Milioni di Euro e 70 dipendenti, sta vivendo una situazione
di “flessione della domanda” e conseguente calo di fatturato.
Tale flessione è generata da un’offerta di prodotto che
l’azienda non riesce a mantenere competitiva rispetto alla concorrenza
a causa degli alti costi di produzione.
Parte della produzione deve essere spostata all’estero, dove l’azienda
potrà reclutare mano d’opera a costi più bassi e
di conseguenza uscire sul mercato con prezzi più concorrenziali.
Mancano le competenze necessarie ad attivare la dismissione di
una porzione dell’attuale stabilimento e al successiva rigenerazione
dello stesso all’estero, in questo caso in Romania, il tutto senza
creare brusche interruzioni nel flusso di produzione.
Soluzione
Dopo un’accurata sessione d’analisi, il nostro manager temporaneo
viene introdotto in azienda con la carica di direttore di stabilimento
alle dirette dipendenze dell’amministratore delegato.
Con metodo vengono chiusi alcuni reparti della produzione e vengono
reintegrati con servizi di outsourcing, risultati poi estremamente
vantaggiosi. Viene aperta una trattativa con i sindacati ai quali
viene presentato un piano di ristrutturazione della produzione.
Si avvia il progetto di dislocazione ed istallazione delle linee
di produzione in Romania.
Alcune risorse strategiche vengono destinate alla direzione dei
reparti nel nuovo stabilimento.
Il risultato è estremamente soddisfacente, non solo si è raggiunto
l’obbiettivo di avere una produzione a costi più bassi spostando
parte dello stabilimento all’estero, ma il processo di riorganizzazione
ha permesso di migliorare notevolmente i processi dell’intero ciclo
produttivo.
Dopo circa otto mesi l’azienda ha recuperato le quote di mercato
perdute oltre ad un ulteriore percentuale di quote erose alla concorrenza
con estrema soddisfazione dell’amministratore delegato che periodicamente
si avvale dei servizi di Short Connection per un’attività di
monitoraggio strategico.
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Passaggio generazionale. Il figlio di un imprenditore.
Caso
Il proprietario di un’azienda emiliana impegnata nelle produzione
maniglie ed accessori per la casa,
si trova davanti ad uno dei problemi più ricorrenti tra
quelli affrontati dalla nostra struttura, il passaggio del testimone
al figlio, ovvero il “passaggio generazionale”.
Il ragazzo, dopo gli studi era stato introdotto in azienda dal
padre.
Dopo un anno di lavoro speso ad apprendere i fondamentali dei vari
settori di cui l’azienda era composta, le sue idee sugli sviluppi
futuri si dimostravano valide, ma mancavano di potere d’analisi
ed esperienza e non sempre erano mai accompagnate da una proposta
concreta di soluzione.
L’imprenditore decide di utilizzare un manager temporaneo che affianchi
il figlio curando la sua formazione a futuro capo d’azienda.
Soluzione
Short Connection viene incaricata ed il manager
temporaneo scelto per il progetto inizia la sua attività valutando
in primis le doti imprenditoriali del ragazzo che risultano potenzialmente
valide.
Il manager affianca il figlio nello svolgimento della sua attività e
nel contempo il padre per ottimizzare il trasferimento di quell’esperienza
e di quel know how indispensabili alla crescita professionale del
junior.
Seguito dal nostro manager il figlio ricopre per periodi le cariche
chiave in azienda ed acquisisce un esperienza che gli permette
di percepire l’impresa a 360 gradi e capire i flussi che la attraversano
nei suoi molteplici reparti.
Terminato il periodo di affiancamento il figlio è in grado
di proporre soluzioni concrete, basate su esperienze dirette e
può tranquillamente prendere il suo posto come vice del
padre per proseguire quel percorso che lo porterà alla diretta
gestione della sua azienda.
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Riportare una “logica armonia” tra le competenze dei soci proprietari
Caso
Un’impresa di servizi, si trova a dover affrontare un problema
particolarmente delicato.
I cinque soci che compongono la proprietà, sono tutti “soci
prestatori d’opera” e, all’interno dell’azienda, gestiscono, per
competenze, ciascuno un team di operativi, impegnati a sviluppare
servizi complementari tra loro per i clienti.
La criticità scaturisce dal fatto che le risorse disponibili
all’interno dei team di lavoro, vengono gestite dai soci in maniera
poco organizzata ed assorbite da un team piuttosto che un altro
a seconda dell’urgenza per il progetto in corso e le date di scadenza.
Ciò ovviamente crea disordine ed inasprisce il rapporto
tra i soci che entrano in competizione tra loro e riversano questo
conflitto sui dipendenti che lo subiscono manifestando un malumore
generale.
Ciascuno dei soci si rende conto del problema ma la soluzione proposta
da ognuno sembra privilegiare i propri interessi.
Short Connection viene coinvolta con la richiesta produrre un’analisi
del problema come superpartes tra i soci e fornire la soluzione
più efficace.
Soluzione
Dall’analisi sviluppata emerge chiaramente il problema legato
alla gestione delle risorse ed un nostro manager temporaneo interviene
come figura di “responsabile del personale”.
Il responsabile del personale opera come gestore del traffico per
le risorse esclusivamente nell’ottica della soddisfazione dell’urgenza
più strategica per l’azienda, di conseguenza vengono via
via portati a termine i progetti in ordine di importanza per lo
sviluppo del business.
I soci, in un primo momento scettici e poco inclini a assecondare
le imparziali direttive del nostro manager temporaneo, si rendono
conto che questa gestione porta i risultati positivi previsti,
sia intermini di risposte dal parco clienti che in termini di armonia
interna alla struttura.
Dopo circa tre mesi la gestione delle risorse è ottimizzata
e sempre con il supporto del nostro manager temporaneo viene selezionato
ed assunto un nuovo responsabile del personale il quale affiancato
per altri 30 giorni acquisisce i fondamentali per ricoprire il
ruolo con la massima efficacia.
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Evolvere
la struttura per massimizzare i risultati
Un'azienda del milanese, si trovava in una situazione
di forte crescita, passando da un fatturato tra i cinque e i dodici
miliardi sviluppati negli degli esercizi precedenti ad un fatturato
di circa venti miliardi nell'esercizio 2002.
La problematica che si trovavano a fronteggiare, riguardava la struttura
organizzativa interna.
La gestione adottata fino al 2002 aveva dato buoni risultati, anzi
ottimi, ma il superare una certa soglia di sviluppo rendeva necessario
riorganizzare l'azienda nel suo complesso.
I nostri consulenti vennero interpellati per una
riorganizzazione generale della struttura.
Dopo un'attenta analisi della situazione sono
stati applicati interventi paralleli sui diversi ambienti della
struttura, operando in più fasi:
-Riorganizzazione dell'organigramma aziendale
-Migrazione da una gestione "familiare" ad una gestione
"manageriale"
-Introduzione di quadri dedicati a gestire le diverse divisioni
-Rigenerazione del sistema informativo e dei flussi
-Riorganizzazione degli enti produzione e logistica
-Implementazione del sistema MRP per la pianificazione
-Riorganizzazione dell'ufficio commerciale risorse/strategie operative
-Ridefinizione delle strategie di marketing
-Implementazione di architetture CRM
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Ripristinare
una situazione di equilibrio
Una azienda tessile presentava una situazione
alquanto gravosa. Il crollo del fatturato del 30% portava ad una
perdita rilevata nell'esercizio 2001 che metteva l'azienda in una
condizione di forte crisi finanziaria.
Il nostro incarico ci vedeva attori nell'affiancare l'organo di
direzione con l'obbiettivo di recuperare un livello di stabilità.
La nostra consulenza si è sviluppata in
più fasi:
-Analisi volta alla riduzione dei costi di struttura
-Intervento operativo per il potenziamento della divisione commerciale
-Analisi della domanda e riorganizzazione dell'offerta;
-Rigenerazione dei rapporti con il sistema bancario
-Sviluppo di sinergie operative con aziende di settore
Dopo circa otto mesi, il fatturato dell'azienda
era cresciuto dell'40%, i margini erano incrementati del 10% ed
i costi di struttura ridotti di circa il 20%.
Alla chiusura dell'esercizio 2002, l'azienda era di nuovo in utile
e la situazione finanziaria era stata riportata ad un livello
di
equilibrio.
Ad oggi, l'azienda è cresciuta in termini di fatturato di
un ulteriore 30%, ha incrementato notevolmente il numero dei clienti
attivi e sta muovendo i primi passi verso il mercato extraeuropeo.
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l'argomento...
Cedere
un'azienda non vuol dire svenderla
Caso
Una multinazionale operante nel settore dei semilavorati, acquisisce
alcune aziende attive nel settore della produzione industriale.
Una delle aziende acquisite non viene ritenuta affidabile ed inoltre
genera cospicue perdite. La multinazionale contatta Short Connection
con l'obbiettivo di analizzare e gestire la suddetta azienda prima
della sua ormai prossima cessione.
Short Connection introduce un manager temporaneo con la carica di
direttore generale,
Soluzione
Il manager temporaneo inizia la sua attività riorganizzando
l'azienda e prendendo le redini della gestione, ridefinisce le strategie
e le cariche dirigenziali ed intermedie, infine ne ripristina l'equilibrio
economico e finanziario, mettendo l'azienda nelle condizioni ottimali
per la sua cessione.
Eliminazione delle figure non idonee; ridefinisce le politiche commerciali;ripristina
i rapporti con la clientela esistente e genera nuovi account; migliora
i rapporti con i fornitori italiani ed esteri; effettua una completa
revisione della produzione ; ottimizza la gestione della rete di
vendita e riorganizza l'assetto finanziario.
Dopo circa un semestre dall'inizio dell'intervento del nostro manager
temporaneo, l'azienda è nelle condizioni ottimali per essere
presentata per la vendita, cosa che avviene a condizioni addirittura
superiori rispetto alle previsioni fatte.
Sono
interessato ad approfondire l'argomento...
Per
competere è necessario
crescere
Caso
Un'azienda operativa nel settore della distribuzione di componenti
informatiche, con sede in Toscana, dopo un iniziale momento di crescita
si è trovata in una situazione di congelamento dei fatturati,
anche se tale stasi si è posizionata su volumi sufficienti
per coprire i costi e generare attivo.
Da una nostra prima analisi risulta necessario intervenire sull'organo
di direzione generale dell'azienda che con molta probabilità,
manca di capacità manageriali per adeguare le strategie al
mercato e puntare al raggiungimento di obbiettivi più importanti.
Soluzione
L'intervento di un nostro manager temporaneo permette di riedificare
la struttura organizzativa.
Vengono definite nuove politiche basate l'organizzazione del lavoro
mediante team operativi integrati fra loro, viene ottimizzata la
struttura commerciale e ridefinite le politiche di vendita e post
vendita, viene riconfigurato il portafoglio dei prodotti importati
dall'estero e riesaminate le condizioni con i vendor italiani, vengono
introdotte nuove linnee di prodotti a completamento dell'offerta
e vengono definiti nuovi servizi di supporto logistico a favore
della clientela.Sono interessato ad approfondire
l'argomento...
Riscattare un'azienda da una
pericolosa situazione di stasi
Caso
Una struttura impegnata nella produzioni di stampi presso fusi in
Veneto, vive da circa un anno una situazione di difficoltà,
sia legata alle vendite che alla scarsa qualità della produzione
dovuta all'obsolescenza dei macchinari utilizzati.
Short Connection, viene chiamata ad intervenire con una figura di
management temporaneo con l'obbiettivo di analizzare i problemi
e ripristinare una condizione più favorevole per i futuri
sviluppi dell'impresa.
Soluzione
Il nostro manager temporaneo entra in azienda dopo circa due settimane
dalla richiesta con la carica di direttore generale e sviluppa un'analisi
completa sia dei cicli finanziari che produttivi.
Viene steso ed approvato un piano di riorganizzazione e vengono
ottenute le risorse finanziarie necessarie dagli istituti di credito.
L'azienda viene così ricapitalizzata e dotata di uno staff
di quadri intermedi per una migliore e più coordinata gestione
delle aree produzione, commerciale ed amministrativa.
Vengono inoltre aggiornati i macchinari più obsoleti con
delle soluzioni moderne e meno costose in termini di gestione e
manutenzione ed in parallelo viene data la necessaria formazione
al personale di riferimento.
Dopo poco più di un anno le vendite subiscono un incremento
del 45%, il numero dei clienti aumenta e vengono sviluppati nuovi
contratti con clienti esteri, la qualità della produzione
migliora notevolmente e il bilancio dell'azienda mostra un soddisfacente
attivo. Sono interessato ad approfondire
l'argomento...
Adeguarsi alle nuove tecnologie per essere competitivi
Caso
Un'azienda di trasporti con sede in Emilia Romagna, si trova in
svantaggio verso i suoi concorrenti per la scarsa dinamicità
dovuta alla mancanza di un'adeguata struttura informatica.
L'imprenditore, si rende conto della necessità di integrare
una competenza verticale e contatta Short Connection per un'analisi
del problema.
Dall'analisi risulta necessario creare un nuovo modello organizzativo
ed attivare un processo di cambiamento culturale del personale direttivo
ed intermedio.
Soluzione
Un nostro manager temporaneo con profonde competenze in ambiente
IT viene integrato con la carica di direttore tecnico.
Viene elaborato il nuovo modello organizzativo che prevede l'implementazione
di un network di clients gestiti da un server centrale, con l'obbiettivo
di integrare la futura architettura web già prevista, ma
non ancora sviluppata, per la gestione dei servizi offerti via Internet.
Vengono inoltre selezionati ed implementati gli applicativi (software)
per gli ambienti gestionale, logistica e crm.
Attraverso una sessione di corsi di formazione in aula ed "on
the job", ciascun membro del personale direttivo ed intermedio
viene formato adeguatamente.
Sempre con l'ausilio del nostro manager temporaneo, viene presentato
ed approvato il piano della nuova architettura web e di conseguenza
vengono introdotte nuove figure all'interno della divisione tecnica
per lo sviluppo e la manutenzione.
Dopo circa tre mesi dalla partenza del progetto, l'infrastruttura
informatica funziona a regime e nei quattro mesi successivi la nuova
architettura web è implementata e perfettamente operativa.
Oggi, a distanza di otto mesi dalla fine del nostro intervento,
l'azienda ha superato in termini di risultati parte dei suoi concorrenti
di riferimento e sta continuando ad acquisire nuove quote di mercato.
Sono
interessato ad approfondire l'argomento...
