La non corretta organizzazione della struttura commerciale, troppo spesso relegata al ruolo di semplice “raccoglitore di ordini” senza professionalità e mai propositiva nello svolgimento di questa mansione, è risultato essere uno dei punti critici di molte aziende.

Pensate che delle aziende che contattano i nostri uffici per esporre problemi di natura commerciale, almeno due su tre soffrono di questa carenza.

Vorrei addentrarmi nel dettaglio delle mie esperienze, per spiegare al meglio questa lacuna che per molti imprenditori risulta difficile da percepire, ma che in realtà, può essere causa di gravi problemi per l’economia aziendale, se non affrontata seriamente.

Spesso accade che strutture di vendita adeguate nella fase più embrionale o di “start up” dell’azienda, non vengono correttamente sviluppate di concerto con la naturale crescita della struttura dell’impresa e della sulla competitività sui mercati.

In altre parole ho spesso riscontrato un fenomeno di staticità e atrofizzazione dell’ufficio commerciale/vendita/marketing rispetto all’evolversi dei mercati, dei modelli di business e della loro naturale, oggi, propensione al mutamento, sempre più frenetico e repentino.

La riflessione scontata che vorrei faceste con me è questa: “Come può un ufficio commerciale, strutturato e pensato molti anni fa con logiche, seppur al tempo corrette, essere ancor oggi efficace, efficiente e propositivo?

L’unica vera risposta è: “Non può esserlo!”

Eppure ancora oggi, due aziende su tre sono in queste condizioni.

Le carenze di cui parlo portano sempre l’azienda a risultati non soddisfacenti e ancor peggio ad un disorientamento strategico/operativo, su quali siano i giusti correttivi da farsi.

Mi permetto di fare un breve elenco di alcune semplici domande alle quali non si hanno risposte certe, quando l’ente commerciale si trova nella situazione di cui stiamo parlando:

1. Quali e dove sono i nostri ” non-clienti ” ?
2. Il cliente ha smesso di comprare da noi… perché?
3. I nostri prodotti sono ancora tutti interessanti per il mercato?
4. Siamo davvero troppo cari o non stiamo valorizzando correttamente il nostro prodotto?
5. Rispetto alla concorrenza, come siamo posizionati?
6. La nostra alta qualità è percepita dal cliente?
7. Siamo in grado di valorizzare i nostri servizi pre e post vendita?
8. Siamo in grado di calcolare esattamente la marginalità sulla vendita di ciascun singolo prodotto o sevizio?

È così che, quando non si hanno risposte certe, storicizzate e catalogate, si prova sopperire a questa oceanica carenza con delle banali sensazioni.

Niente di più sbagliato.

Credetemi, quando affermo che a volte le percezioni che l’imprenditore riceve dal suo staff commerciale sono diametralmente opposte alla realtà, lo dico basandomi su decine di esperienze vissute.

In questa condizione la proprietà non riesce più a comprendere se la situazione di stasi o calo delle vendite, sia da imputarsi alla proposta, al posizionamento dell’offerta, alla concorrenza o altro.

Certo è che, non sempre tali motivi sono da imputarsi solo ad una struttura commerciale inadeguata, magari il fattore “responsabile” può essere una strategia da correggere o un modello di business da modificare, una produzione lenta, inappropriata e piena di sprechi, ma il più delle volte sono proprio l’organizzazione ed il metodo operativo della forza vendita e del back-office, il vero tallone d’Achille delle imprese in difficoltà.

L’intervento di un Manager Temporaneo, con una buona cultura manageriale ed un’esperienza allargata a più settori, può risultare molto efficace o addirittura fondamentale, per mettere in evidenza le carenze ed applicare le correzioni necessarie in tempi rapidi.

Lavorando da oltre 15 anni come Manager Temporaneo, mi rendo sempre più conto che la classica “consulenza” ha un’efficacia molto limitata, mentre operare dall’interno della struttura è la chiave per mettere in atto “il cambiamento”.

Al di là delle strategie più efficaci da applicare o del modello organizzativo più performante per l’azienda, sono le persone il vero valore da gestire e lo si può fare solamente lavorandoci quotidianamente spalla a spalla e mettendosi in gioco in prima persona, nel mio caso in un ruolo di manager “insegnante”.

Nelle mie esperienze Management Temporaneo volte alla riorganizzazione, prendo in carico la direzione commerciale e dedico molto tempo alle fasi di affiancamento diretto delle risorse presenti in azienda, sia con i commerciali nelle fasi di contatto e gestione dei clienti che con le risorse dedicate al marketing per fare in modo che riescano a comprendere le modalità operative da me pianificate e gli eventuali nuovi strumenti che ho introdotto.

Se mi limitassi alla sola funzione direzionale, non entrando personalmente nella condivisione dei ruoli di ciascun elemento coinvolto, probabilmente non riuscirei a ottenere i risultati che insieme all’imprenditore ci siamo prefissati.

La strategia vincente può essere sintetizzata come segue: “Ti mostro come si fa, lo facciamo insieme e poi lo fai in autonomia con la mia sola supervisione”.
   
Per mettersi in gioco come sopra descritto il Manager Temporaneo incaricato deve avere competenze che vanno ben oltre la direzione commerciale, dato che il commerciale in azienda non è fatto solo di “vendite”, è necessario avere competenze sugli strumenti di business intelligence, sui sistemi gestionali, sulla creazione e gestione dei database operativi, sulle diverse tecniche di approccio ai mercati ed alle tipologie di clienti con i quali ci si dovrà relazionare ( GDO, Retail, B2B, Large account), sulle tecniche di analisi della concorrenza e così via.