Una delle nostre ultime attività di consulenza di direzione ci ha visti impegnati nella riorganizzazione della struttura commerciale del nostro cliente, un’azienda attiva nel nord Italia nel settore della produzione e vendita di elettropompe.

Dopo un primo breve periodo di analisi abbiamo sottoposto alla proprietà le nostre idee per attuare il cambiamento che avrebbe permesso all’azienda di migliorare le sue performances sia interne che esterne.

Le nostre proposte sono state discusse e condivise, ma tra i vari punti presentati uno in particolare ha piacevolmente incuriosito il proprietario dell’azienda nonché direttore generale.

Il tema in questione riguardava l’analisi dei dati commerciali provenienti dalla base clienti e ciò che ha destato l’interesse dell’imprenditore è stata la nostra insistenza su quella che a nostro avviso era una carenza importante ovvero l’analisi basata sulle informazioni da ricercare nel bacino dei “non-clienti”

Più di una volta ci siamo resi conto che aziende dotate di ottime soluzioni prodotto/servizio da commercializzare sul mercato, trascurano nell’analisi delle loro strategie commerciali, l’importanza del parco dei “non clienti”.

L’imprenditore si rivolse a noi con un’espressione ironica e confessò che la questione da noi sottoposta non solo non era mai stata ponderata in dettaglio, ma neanche mai sollevata  nelle centinaia di riunioni con i suoi collaboratori.

Sostanzialmente in azienda si riscontrava un’attenzione discretamente evoluta alla cura ed alla gestione dei dati provenienti dalla propria base clienti, quanto compravano, cosa compravano, quando compravano, quali concorrenti erano coesistenti nella veste di fornitore, ecc.
Queste informazioni affollano le scrivanie dei manager che cercavanono di farne un uso costruttivo nello sviluppo delle strategie commerciali da implementare.

Gran parte della tecnologia informatica/gestionale in azienda prevedeva moduli specifici ed integrati, direttamente collegati alla forza vendita sul territorio, concepiti per raccogliere in tempo reale, analizzare e riportare i dati di ciascun cliente e dare il massimo del servizio possibile  all’area commerciale dell’azienda.

Benché queste tecnologie assolvessero egregiamente il proprio compito, mettendo a disposizione dei manager strumenti per l’analisi statistica e per la generazione di reports a più livelli, erano minimamente sfruttate per sviluppare attività di ricerca e studio sulla base dei non clienti appartenenti all’area di mercato sulla quale l’azienda opera con la propria struttura commerciale.

Chiedemmo all’imprenditore di fare una riflessione su quale fosse la percentuale di mercato attualmente acquisita e soprattutto perché e lui replicò prontamente esponendo a noi ed ai suoi collaboratori, anch’essi presenti alla nostra presentazione, una visione oggettiva completa e ben dettagliata, noi proseguimmo chiedendo di fare la medesima riflessione su quale fosse invece la percentuale di mercato attualmente non in possesso dell’azienda e perché…   L’imprenditore sorridendo esordì con risposte più generiche, ovviamente meno supportate da informazioni concrete in suo possesso trovandosi, come disse lui stesso, a “supporre” i motivi per i quali  i suoi non clienti non stavano acquistando i suoi prodotti.

Per colmare questa lacuna, lavorammo spalla a spalla con i responsabili commerciali e marketing fornendo quell’integrazione culturale necessaria per rendere la struttura operativa in maniera autonoma sulle nuove attività.

L’azienda si trovò in concreto a dover gestire due data base distinti in parallelo.
Uno, quello dei clienti, la cui analisi era atta a produrre strategie finalizzate a mantenere il cliente ed a massimizzare la sua produttività, l’altro, quello dei non clienti che faceva da contenitore di  tutte le informazioni necessarie per capire come mai il soggetto non stava acquistando il nostro prodotto, da quale dei nostri concorrenti stava acquistando attualmente e quanto, quali fossero le sue dimensioni aziendali in termini di persone/fatturato, su quale nicchia di mercato stava operando, ecc

Lo staff commerciale rispose in maniera eccellente ed una volta metabolizzate le tecniche per recuperare le informazioni ed imparato a gestirle, non fu difficile avere una visione più chiara della base dei non clienti e soprattutto riuscire a segmentarla in base alle caratteristiche fondamentali  che distinguevano i vari sottoinsiemi di soggetti e per ognuno di questi sottoinsiemi studiare approcci diversi, mirati e vincenti.

Quasi sempre, per ovvi motivi legati alla concorrenza ed alle dinamiche del mercato,  l’insieme dei non clienti è più grande e soprattutto più complesso e disomogeneo di quello dei clienti acquisiti dall’azienda, di conseguenza avere maggiori informazioni a riguardo e strumenti per elaborarle un plus fondamentale per mettere l’azienda in condizioni di creare strategie più efficaci per massimizzare l’acquisizione di nuovi account.

Gestire la crisi aziendale.

La gestione della “crisi aziendale” è uno dei temi verso i quali i nostri lettori mostrano sempre maggiore interesse, anche in virtù della contingente e non incoraggiante situazione economica generale.
Abbiamo perciò deciso di concentrare in questa newsletter, una sintesi delle fasi di gestione e caratteristiche tipiche del problema, prendendo spunto dalle circostanze e dalle esperienze vissute nelle nostre attività di management temporaneo volte a gestire e risolvere questo tipo di situazioni aziendali.

I CAMPANELLI D'ALLARME

La crisi aziendale non è assolutamente un fenomeno che si verifica in tempi brevi.

Molti sono i segnali che la precedono e che possono essere avvertiti e gestiti per tempo, ma è indispensabile considerarli in maniera obbiettiva, analizzandoli correttamente e cercando di non confondere i risultati negativi con le cause che li hanno generati.

Gli indicatori di riferimento che più frequentemente mettono in evidenza una situazione di crisi aziendale, sono i seguenti:

• Perdite di esercizio o diminuzioni costanti e significative del fatturato (oltre il 15% anno) ricorrenti negli ultimi 2/3 esercizi.

• Oneri finanziari elevati in rapporto al fatturato sviluppato, diciamo nell’ordine del 10% o superiore.

• Forte indebitamento con le strutture bancarie e con i fornitori.

Tenere sotto controllo questi indicatori integrando magari l’analisi con informazioni di comparazione rispetto alla concorrenza, permette di prevedere situazioni di crisi e di conseguenza, porre rimedio anticipatamente con sforzi sicuramente più contenuti.

L’IMPRENDITORE ED IL SUO RUOLO

L’imprenditore gioca un ruolo fondamentale nella gestione della crisi aziendale.

E’ lui che per primo si rende conto della crisi in atto o in arrivo ed è lui che muove le leve per porvi rimedio.

Non è raro che anche il più bravo e capace degli imprenditori si trovi in difficoltà verso la gestione di una situazione di crisi d’impresa.

L’azienda è una sua creatura, spesso ne vanta la paternità e non è semplice stravolgere le modalità di gestione e le filosofie di condotta che l’hanno portata a svilupparsi negli anni, come non è facile dover decidere di compromettere certi rapporti personali nel bene dell’azienda, magari proprio verso quelle figure che hanno vissuto e contribuito a far nascere e crescere l’impresa fino a quel momento, oppure dover constatare che una delle soluzioni possibili prevede la contrazione di uno o più reparti aziendali.

Tutte queste situazioni rendono l’imprenditore, suo malgrado, un indispensabile attore nella gestione della crisi aziendale ma solamente nel ruolo di chi intelligentemente saprà identificare il giusto supporto esterno come gestore della strategia di soluzione del problema.

Con ciò non si vuole intendere che l’imprenditore non abbia le capacità necessarie per far fronte alla situazione, ma sicuramente un manager esterno, non essendo legato da alcuna forma di “affetto” verso l’azienda e le persone che la compongono, avrà la freddezza e la razionalità necessarie per analizzare il problema ed adottare le strategie più efficaci.

L’IMPORTANZA DELLA PREVENZIONE

E’ importante sottolineare il concetto di “prevenzione", dato che per nostra esperienza, nella stragrande maggioranza dei casi in cui Short Connection viene coinvolta per interventi di Management Temporaneo, l’imprenditore o la proprietà si sono mossi verso l’attività di intervento con ritardo, per mancanza di coordinamento, difficile gestione di problemi interni o semplicemente per errata valutazione della gravità del problema.

Ovviamente intervenire su una situazione di crisi già avanzata è più complesso ed impegnativo.

Per questo motivo è importante per l’imprenditore o la proprietà mantenere costante l’attività di analisi della situazione aziendale e razionalizzare bene, nel caso in cui si riscontrino irregolarità nelle informazioni, se si è in grado di affrontare i problemi e risolverli, o se sia magari più opportuno richiedere un supporto esterno, affidandosi a manager temporanei esperti e capaci di riportare la situazione ai livelli ottimali.

LE TRE SOLUZIONI POSSIBILI

Quando ci troviamo di fronte ad una situazione di crisi aziendale tre sono le strategie di intervento che possono essere intraprese:

• L’azienda può essere ristrutturata, ovvero si interviene in maniera pesante con attività di risanamento e riorganizzazione.
In questo caso, l’intervento di un Manager Temporaneo è sicuramente la soluzione più efficace.
Un manager esterno avrà un approccio al problema pratico e concreto, senza essere coinvolto da relazioni personali interne o da vissuti aziendali, avendo come unico obbiettivo il risultato nei tempi più brevi.
Non a caso tutte le ristrutturazioni di successo sono state realizzate con l’intervento di un nuovo manager che ha rilevato l'azienda o che è stato incaricato di ricoprire ruoli di alta direzione.

• L’azienda può essere ceduta, nel caso in cui ovviamente risulti interessante per il mercato, in termini di parco clienti, prodotti, marchi posseduti, o beni immobili.
Anche in questo caso l’avvalersi di un collaboratore esterno permette all’imprenditore o proprietà di tirarsi completamente fuori dall’operazione di cessione che deve essere effettuata in tempi brevi per non perdere l’appeal dell’offerta e non deve essere assolutamente influenzata da orgogli o da ovvie relazioni affettive verso persone o cose.

• L’azienda può essere liquidata con intelligenza.
Con “Intelligenza” perché, al contrario dell’opinione comune a molti imprenditori che vedono questa soluzione come un fallimento in tutti i sensi, si può procedere con metodo e strategia nel liquidare l’azienda, massimizzando la riscossione dei crediti e attivando attività di conciliazione verso i fornitori e le banche, realizzando il massimo dalla vendita dei beni mobili ed immobili e dimissionando gradualmente il personale, in sintesi, traendo il massimo vantaggio e profitto dall’intera operazione.

Essendo un’attività che sicuramente può rappresentare un trauma per l’azienda, è a nostro avviso da intraprendere con l’ausilio di un manager temporaneo che con sicurezza e determinazione metta in atto le giuste strategie da eseguire con competenza e sopratutto in tempi rapidi.

COSA NON FARE IN UNA SITUAZIONE DI CRISI AZIENDALE

La cosa che risulta essere la più deleteria in assoluto in una situazione di crisi è

“…aspettare immobili che la cosa si risolva da se…”

perché ciò non accade mai.

Ci piace definirci consulenti in prima linea, managers temporanei che realizzeranno con voi nella vostra impresa, le strategie e gli obbiettivi che insieme andremo a definire.

Noi non produciamo solo delle "gran belle relazioni", ma realizziamo operativamente e fattivamente sul campo ciò che consigliamo.

Grazie ad una crescita rapida, continua e senza compromessi di qualità, Short Connection Italia si è concretizzata in un gruppo di circa 40 professionisti, intenzionato a proseguire la crescita del successo acquisendo continuamente le migliori risorse e competenze professionali disponibili.
La nostra relazione con il cliente ha come obiettivo l'ottenimento di risultati concreti e misurabili volti a migliorarne in modo significativo e duraturo le performance di mercato ed economico-finanziarie.

Per realizzare questo obiettivo ambizioso è necessario impegnarsi su aree che possano avere un elevato impatto sui risultati e sulla forza competitiva dell'azienda, e la cui rilevanza sia condivisa dal top management del cliente.

Interventi di carattere operativo rispondono a questi requisiti meglio che progetti di ridefinizione strategica e/o organizzativa.

La necessità e la determinazione di avere un impatto reale e significativo sui risultati del cliente impongono modalità operative di massima efficacia.

Short Connection lavora assieme ai clienti in team composti da consulenti, integrati da membri dell'organizzazione cliente, che mettono a disposizione del cliente le proprie capacità di analisi strategica ed organizzativa, di contributo innovativo e di attuazione, facendo leva sulle conoscenze relative al business e all'azienda già presenti presso il cliente: combinare questi due contributi è fondamentale per far "succedere" i cambiamenti concordati.

Ai nostri colleghi di oltre oceano piace dire:

“Short Connection helps organizations achieve industry leadership by unleashing the corporate imagination, bringing creativity and discipline to the challenge of creating new business models and invigorating existing business models. We call this Strategy Innovation”.

In altre parole noi ripensiamo il futuro insieme a voi.

Se per anni avete cercato, non la classica società di consulenza, ma consulenti con nuove idee, noi siamo ciò che stavate cercando.

Ecco come operiamo:

Usiamo dei procedimenti semplici per svolgere compiti difficili. Sappiamo che ciascun cliente e ciascun progetto è diverso dall'altro. Non vi forziamo a procedimenti rigidi, bensì cominciamo con un procedimento flessibile che viene modificato a seconda della situazione.

Innanzitutto ci immergiamo.

Ciò significa studiare la vostra industria e compagnia, o semplicemente i vostri concetti riguardo al progetto.

Impariamo velocemente, grazie alla nostra esperienza.

Facciamo domande, portiamo avanti ricerche, sfidiamo le convenzioni e poi chiarifichiamo i vostri bisogni.

La soluzione potrebbe essere altrettanto semplice come creare un sito web di marketing o complicato come costruire un'intera strategia aziendale.

Qualsiasi cosa facciamo, cerchiamo di essere dei collaboratori, dei validi consiglieri.

Dopodiché inventiamo.

La strategia e gli obiettivi, lavoriamo sul branding, la funzionalità, le scelte tecnologiche e il mercato.
E finalmente, costruiamo,combinando tutte le componenti del progetto in un unico prodotto finale.

Spesso, comunque, non finisce qui.

Un progetto potrebbe aver bisogno di essere multinazionale o multi disciplinare, di dover incorporare delle funzionalità complesse e nuove, agganciarsi a sistemi già esistenti, o semplicemente aver bisogno di essere costantemente aggiornato o espanso.

In ognuno di questi casi, lavoriamo con il cliente per raffinare il loro progetto, dando spazio al miglioramento nel lungo termine.

L'intero processo ci permette di consegnare un progetto di altissima qualità. Ecco perché i nostri clienti ci vedono come soci fidati, e continuano a lavorare con noi.

I nostri manager temporanei solitamente hanno un ruolo ed una responsabilità gestionale relativi all'intera azienda oppure ad una sua funzione o progetto.

Elenchiamo qui brevemente le tipologie di problemi su cui possiamo intervenire:

• Far decollare una nuova attività imprenditoriale

• Gestire rapidamente e con successo una crisi aziendale ancora reversibile

• Fornire supporto manageriale ad un'azienda che possiede un buon potenziale di sviluppo, ma con un'organizzazione inadeguata

• Ricoprire temporaneamente un imprevisto vuoto manageriale, a livello di direzione generale o di funzione

• Affiancare un investitore nell'acquisizione di un'azienda

• Gestire managerialmente un processo di dismissione di un ramo di azienda o di chiusura dell'attività

• Sviluppare l'attività commerciale, sul mercato italiano o sui mercati esteri

• Gestire una filiale o una consociata estera in un momento di difficoltà

• Intervenire nell'area di produzione per riorganizzarne l'intero ciclo produttivo

• Ridisegnare l'architettura del sistema informativo ed attuarne l'implementazione

• Riorganizzare e gestire la funzione amministrativa

• Risanare e gestire la situazione finanziaria

• Assicurare continuità all'impresa, gestendo il processo di passaggio generazionale e facendo da tutore al figlio dell'imprenditore

di seguito un elenco dei ruoli che i nostri manager possono ricoprire:

• Direzione Generale

• Direzione di Divisione

• Direzione Commerciale

• Direzione Strategica

• Direzione Marketing

• Direzione di Filiale all'estero

• Direzione progetti ERP

• Direzione progetti e-business

• Direzione di Produzione

• Direzione Logistica

• Direzione Amministrativo e Finanziario

• Direzione del Personale

• Direzione Sistemi Informativi

• Direzione Logistica e Acquisti

• Direzione Lavori

• Direzione di Progetto

• Tutore dello sviluppo generazionale

con l'obbiettivo di ottimizzare il nostro servizio di comunicazione, siamo a riorganizzare i contenuti del database dedicato ai visitatori del sito web di Short Connection Italia che richiedono l'invio della nostra newsletter.

Se per Lei non è troppo disturbo, sarebbe per noi di grande utilità avere il suo graditissimo contributo.

Metteremo a Sua disposizione una serie di contributi nuovi e riservati sul mondo della consulenza e del Management Temporaneo che la lasceranno piacevolmente impressionato.

Grazie per la collaborazione, Richard Bennet

Casi risolti:

• Far decollare una nuova attività iimprenditoriale

• Gestire rapidamente e con successo una crisi aziendale ancora reversibile

• Fornire supporto manageriale ad un'azienda che possiede un buon potenziale di sviluppo, ma con un'organizzazione inadeguata

• Ricoprire temporaneamente un imprevisto vuoto manageriale, a livello di direzione generale o di funzione

• Affiancare un investitore nell'acquisizione di un'azienda

• Gestire managerialmente un processo di dismissione di un ramo di azienda o di chiusura dell'attività

• Sviluppare l'attività commerciale, sul mercato italiano o sui mercati esteri

• Gestire una filiale o una consociata estera in un momento di difficoltà

• Intervenire nell'area di produzione per riorganizzarne l'intero ciclo produttivo

• Ridisegnare l'architettura del sistema informativo ed attuarne l'implementazione

• Riorganizzare e gestire la funzione amministrativa

• Risanare e gestire la situazione finanziaria

• Assicurare continuità all'impresa, gestendo il processo di passaggio generazionale e facendo da tutore al figlio dell'imprenditore